Асхат Ускембаев
Внутренний анализ компании
Разбираемся с собой
Внутренний анализ оценивает ресурсы компании и способность компании конкурировать (конкурентное преимущество).
Ключевые аспекты внутреннего анализа (факторы, которые компания контролирует):
Ключевые аспекты внутреннего анализа (факторы, которые компания контролирует):
- Организация маркетинговой функции
- Продукты
- Дистрибуция
- R&D – разработка новых продуктов
- Финансовые ресурсы
- Производственные мощности
- Организация компании
- Доступ к сырью
Материальные ресурсы компании (5M):
• Men (люди) – человеческие ресурсы и особенности организации;
• Money (деньги) – финансовое состояние (рабочий капитал, прибыльность);
• Materials (материалы) – источник поставок сырья и продуктов;
• Machines (агрегаты) – производственные мощности, недвижимые активы;
• Markets (рыночная позиция) – позиция на рынке.
Нематериальные ресурсы компании:
• Позиция бренда/брендов на рынке
• Имидж бренда/брендов, лояльность
• Патенты и технологии
• Гуд вилл (репутация компании безотносительно её активов и пассивов)
• Сила и широта коммуникаций
• Men (люди) – человеческие ресурсы и особенности организации;
• Money (деньги) – финансовое состояние (рабочий капитал, прибыльность);
• Materials (материалы) – источник поставок сырья и продуктов;
• Machines (агрегаты) – производственные мощности, недвижимые активы;
• Markets (рыночная позиция) – позиция на рынке.
Нематериальные ресурсы компании:
• Позиция бренда/брендов на рынке
• Имидж бренда/брендов, лояльность
• Патенты и технологии
• Гуд вилл (репутация компании безотносительно её активов и пассивов)
• Сила и широта коммуникаций
Для того, что стать конкурентным преимуществом внутренний ресурс должен иметь 4 характеристики VRIN/VRIO
V - Valuable – Представлять ценность для потребителя
R - Rare - Быть уникальной или, как минимум, редкой
I - Inimitable – «Неподдельной», то есть не может быть повторена конкурентами
N/O - Non-substitutable - быть невзаимозаменяемой, то есть ее не могут заменить другие сильные стороны или ресурсы компании, или Owned - быть собственной, встроенной в культуру.
V - Valuable – Представлять ценность для потребителя
R - Rare - Быть уникальной или, как минимум, редкой
I - Inimitable – «Неподдельной», то есть не может быть повторена конкурентами
N/O - Non-substitutable - быть невзаимозаменяемой, то есть ее не могут заменить другие сильные стороны или ресурсы компании, или Owned - быть собственной, встроенной в культуру.
Apple VRIN
Модели анализа портфеля продукции - это инструменты анализа продуктов и услуг компании, особенно в крупных организациях, которые работают в различных индустриях. Анализ портфеля является основной для принятия дальнейших стратегических решений по дальнейшему инвестированию или выводу продуктов/брендов.
Портфель продукции – это вся продукция во всех категориях, которую производит компания. Для каждого продукта/категории могут формулироваться отдельные цели и стратегии.
Портфель продукции – это вся продукция во всех категориях, которую производит компания. Для каждого продукта/категории могут формулироваться отдельные цели и стратегии.
Характеристика портфеля компании (продуктовый микс):
- Ширина (продуктовых линеек);
- Глубина (среднее количество отдельных продуктов в линейках);
- Целостность (близость продуктовых линеек с точки зрения маркетинга и производственных характеристик).
Управление портфелем продукции касается таких решений:
- Определение роли продукта в портфеле и определение потенциала с дальнейшей постановкой целей продаж;
- Распределение бюджетных ресурсов между продуктами;
- Запуск/вывод (расширение/оптимизация) продуктов
Инструменты анализа портфеля включают:
1. Жизненный цикл товара (PLC)
2. Матрица Бостонской консалтинговой группы
3. Матрица GE/McKinsey
1. Жизненный цикл товара (PLC)
2. Матрица Бостонской консалтинговой группы
3. Матрица GE/McKinsey
Жизненный цикл товара (PLC)
Этапы жизненного цикла товара:
1. Внедрение – продукту необходимо быть принятым потребителем, обычно медленный рост продаж, продукт не приносит прибыль, стоимость производства высокая, корректируется маркетинговый микс и технологии, высокие медийные вложения для увеличения знания продукта
2. Рост – усиливающийся спрос, резкий рост продаж, затраты на производство падают, продукт начинает приносить прибыль, появляются конкуренты, инвестиции в улучшение продукта, дистрибуцию и промо активности, фокус на привлечении и удержании потребителей
3. Зрелость – рост продаж замедляется, высокая прибыльность, обычно наиболее длинный этап жизни успешного продукта; жесткая конкуренция за долю рынка, фокус на модификациях продукта; большие инвестиции в промо, дальнейшее улучшение дистрибуции и обслуживания;
4. Спад – прибыль падает, продажи стабильные или падают, фокус на сокращении затрат, спрос может оставаться стабильным и продукт может приносить прибыль
1. Внедрение – продукту необходимо быть принятым потребителем, обычно медленный рост продаж, продукт не приносит прибыль, стоимость производства высокая, корректируется маркетинговый микс и технологии, высокие медийные вложения для увеличения знания продукта
2. Рост – усиливающийся спрос, резкий рост продаж, затраты на производство падают, продукт начинает приносить прибыль, появляются конкуренты, инвестиции в улучшение продукта, дистрибуцию и промо активности, фокус на привлечении и удержании потребителей
3. Зрелость – рост продаж замедляется, высокая прибыльность, обычно наиболее длинный этап жизни успешного продукта; жесткая конкуренция за долю рынка, фокус на модификациях продукта; большие инвестиции в промо, дальнейшее улучшение дистрибуции и обслуживания;
4. Спад – прибыль падает, продажи стабильные или падают, фокус на сокращении затрат, спрос может оставаться стабильным и продукт может приносить прибыль
Матрица БКГ
(также называется матрица «рост- доля рынка»») разработана Бостонской Консалтинговой Группой в конце 1960-х годах и является одной из первых моделей портфельного анализа.
Она основана на эмпирическом исследовании, и классифицирует продукты или категории компании на основе их доли рынка (против основного конкурента) в отношении к росту рынка/категории
В основе матрицы БКГ заложено две гипотезы:
Основной смысл модели в 1 предложении: матрица БКГ предполагает, что компания для обеспечения продуктивного прибыльного долгосрочного роста должна генерировать и извлекать денежные средства из успешных бизнесов на зрелых рынках и инвестировать их в быстро растущие привлекательные новые сегменты, укрепляя в них положение своих товаров и услуг для получения в будущем устойчивого уровня дохода.
- Лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке.
- Для того, чтобы эффективно функционировать в быстрорастущих сегментах, компания должна инвестировать в развитие товара на высоком уровне; и наоборот, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие товара.
Основной смысл модели в 1 предложении: матрица БКГ предполагает, что компания для обеспечения продуктивного прибыльного долгосрочного роста должна генерировать и извлекать денежные средства из успешных бизнесов на зрелых рынках и инвестировать их в быстро растущие привлекательные новые сегменты, укрепляя в них положение своих товаров и услуг для получения в будущем устойчивого уровня дохода.
Первый квадрант: «вопросительные знаки» или «трудные дети»
В первом квадранте матрицы БКГ находятся такие направления бизнеса компании, которые представлены в быстрорастущих отраслях или сегментах, но имеют низкую долю рынка или, другими словами, занимают слабое положение на рынке. Такие виды деятельности требуют высокого уровня инвестиций для того, чтобы расти в соответствии с рынком и укреплять положение товара на рынке.
При попадании направления бизнеса в данный квадрант матрицы БКГ предприятие должно решить, есть ли сейчас достаточные ресурсы для развития товара на данном рынке (в таком случае: инвестиции направляются в развитие знания и ключевых преимуществ товара, в интенсивный прирост доли рынка). Если компания не обладает достаточными ресурсами для развития товара в данных рынках — товары не развиваются.
Второй квадрант: «звезды»
Во втором квадранте матрицы БКГ находятся направления бизнеса компании, которые являются лидерами в своей быстро растущей отрасли. Компания должна поддерживать и укреплять данный вид бизнеса, а значит не снижать, а, возможно, и увеличивать инвестиции.
На данные направления бизнеса должны быть выделены одни из лучших ресурсов компании( персонал, научные разработки, денежные средства) Данный вид бизнеса является будущим стабильным поставщиком денежных средств для компании.
Третий квадрант: «дойные коровы»
Представляет собой направления бизнеса с высокой относительной долей рынка на медленно растущих или даже стагнирующих рынках. Товары и услуги компании, представленные в данном квадранте матрицы БКГ являются основными генераторами прибылей и денежных средств.
Данные товары не требуют высоких инвестиций, только на поддержание текущего уровня продаж. Компания может использовать денежный поток от реализации таких товаров и услуг для развития своих более перспективных направлений бизнеса — «звезд» или » вопросительных знаков».
Четвертый квадрант: «собаки»
В данном квадранте матрицы БКГ сосредоточены направления бизнеса с низкой относительной долей рынка в медленно растущих или стагнирующих рынках. Данные направления бизнеса обычно приносят мало прибыли и являются неперспективными для компании. Стратегия работы с данными товарами: сокращение всех инвестиций, возможное закрытие бизнеса или его продажа.
В первом квадранте матрицы БКГ находятся такие направления бизнеса компании, которые представлены в быстрорастущих отраслях или сегментах, но имеют низкую долю рынка или, другими словами, занимают слабое положение на рынке. Такие виды деятельности требуют высокого уровня инвестиций для того, чтобы расти в соответствии с рынком и укреплять положение товара на рынке.
При попадании направления бизнеса в данный квадрант матрицы БКГ предприятие должно решить, есть ли сейчас достаточные ресурсы для развития товара на данном рынке (в таком случае: инвестиции направляются в развитие знания и ключевых преимуществ товара, в интенсивный прирост доли рынка). Если компания не обладает достаточными ресурсами для развития товара в данных рынках — товары не развиваются.
Второй квадрант: «звезды»
Во втором квадранте матрицы БКГ находятся направления бизнеса компании, которые являются лидерами в своей быстро растущей отрасли. Компания должна поддерживать и укреплять данный вид бизнеса, а значит не снижать, а, возможно, и увеличивать инвестиции.
На данные направления бизнеса должны быть выделены одни из лучших ресурсов компании( персонал, научные разработки, денежные средства) Данный вид бизнеса является будущим стабильным поставщиком денежных средств для компании.
Третий квадрант: «дойные коровы»
Представляет собой направления бизнеса с высокой относительной долей рынка на медленно растущих или даже стагнирующих рынках. Товары и услуги компании, представленные в данном квадранте матрицы БКГ являются основными генераторами прибылей и денежных средств.
Данные товары не требуют высоких инвестиций, только на поддержание текущего уровня продаж. Компания может использовать денежный поток от реализации таких товаров и услуг для развития своих более перспективных направлений бизнеса — «звезд» или » вопросительных знаков».
Четвертый квадрант: «собаки»
В данном квадранте матрицы БКГ сосредоточены направления бизнеса с низкой относительной долей рынка в медленно растущих или стагнирующих рынках. Данные направления бизнеса обычно приносят мало прибыли и являются неперспективными для компании. Стратегия работы с данными товарами: сокращение всех инвестиций, возможное закрытие бизнеса или его продажа.
Идеальный портфель по матрице БКГ должен состоять из 2 групп товаров:
- Товаров, способных обеспечивать компанию свободными денежными ресурсами для возможности инвестирования в развитие бизнеса. (звезды и дойные коровы)
- Товаров, находящихся на стадии внедрения на рынок и на стадии роста, нуждающихся в инвестировании и способных обеспечить будущую стабильность и устойчивость компании (вопросительные знаки)
Матрица GE/McKinsey группы
