Определение коммуникационного бюджета для бренда или компании - сложный процесс, слишком узкоспециализированный, чтобы подробно описывать его в данном руководстве. Есть несколько отличных статей и книг по этой теме, которые перечислены в конце.

Проблемы еще более усложняются, потому что вопрос о том, насколько большим должен быть бюджет, неизбежно вызывает вопрос о том, насколько эффективными были коммуникации в прошлом и, возможно, в будущем. (См. Раздел 28: «Измерение эффективности и отчетность»)

Тем не менее, здесь есть место для краткого обзора общих подходов, потому что размер бюджета действительно влияет на процесс выбора агентства, и для клиента и агентства важно четко понимать, каким может быть реальный уровень расходов.

Вознаграждение агентства (см. Раздел 25 «Вознаграждение агентства») должно согласовываться в контексте вероятного плана работы для бренда и быть доступным в рамках общего бюджета.

В своей статье CL Hung и Douglas C West «Методы составления бюджета на рекламу в Канаде, Великобритании и США» в International Journal of Advertising описали наиболее часто используемые подходы к составлению бюджета:

Обратите внимание, что эти проценты в сумме составляют более 100%, поскольку обычно используется более одного метода. 61% из этих «Задач по достижению целей», безусловно, являются наиболее популярными и, похоже, все чаще используются клиентами. Проще говоря, этот подход влечет за собой определение целей и оценку затрат на их достижение.

Например, если рекламная акция предназначена для потребителей бренда, можно количественно оценить желаемый результат и стоимость его достижения на основе предыдущего опыта. Или, если целью является достижение определенных уровней охвата и частоты определенной аудитории, медиапланирование может оценить требуемый бюджет.

«Доступный» подход, равный 41%, широко используется, но по сути является пассивным или «глупым» подходом, так как бюджет строится просто на «прошлогодних продажах» или «объемах продаж». Изучив эти методы, критический наблюдатель в области финансов может сделать вывод об отсутствии подотчетности и приверженности измерению эффективности в отделе маркетинга.

Подход «процент ожидаемых продаж» на уровне 32% также распространен и прост в использовании, но многие считают его ошибочным. Это связано с тем, что «процент ожидаемых продаж» подразумевает, что продажи создают потребность в маркетинговой деятельности, тогда как в действительности для создания продаж необходима маркетинговая деятельность. Тем не менее, его можно использовать в качестве ориентира для измерения возможных уровней бюджета, полученных с помощью других методов.

Расходы «относительной конкуренции» на уровне 25% или «абсолютной конкуренции» на уровне 13% составляют еще один распространенный метод, и у него больше сторонников. Например, аналитические выводы PIMS показали, как бренды, которые сохраняют или увеличивают свою относительную «долю голоса» во время рецессии, добиваются большего успеха, чем их конкуренты, в плохие времена и быстрее восстанавливаются, когда хорошие времена возвращаются. Однако установление бюджета продвижения на основе уровней расходов конкурентов по сути является реактивной тактикой и предполагает, что уровни расходов конкурентов оптимальны.

Это основные подходы, обычно используемые для определения бюджетов, но в своей статье для Admap в декабре 1999 года Родерик Уайт перечисляет в общей сложности пятнадцать способов, которыми можно зафиксировать бюджет, и краткое описание их характеристик: