После того, как клиент прошел сложный процесс поиска и выбора агентства, провел работу по переходу от действующего агентства к новому, очень важно, чтобы обе стороны приложили все усилия для поддержания продуктивных отношений как можно дольше.

Аналогия с личными отношениями (флирт, ухаживания, помолвка, брак, романы, разъезд и развод) часто используется для описания стадий в отношениях клиент-агентство, и действительно здесь есть много общего, что неудивительно, учитывая, что вовлечены люди!

Большинство консультантов по вопросам брака полагают, что плохие коммуникации являются одной из основных причин разрыва отношений, и то же самое можно сказать о взаимоотношениях между клиентом и агентством.

Брачные эксперты также говорят о партнерах, у которых нет общих целей и общих интересов. И в таких случаях существует опасность, если они позволят их нейтральным взаимоотношениям стать привычными, лишенным инициативы и с низким уровнем возбуждения.

Наконец, наибольший риск для отношений возникает, когда в процесс вовлекаются новые люди, особенно со стороны клиента. Часто они не чувствуют себя полноценным участником процесса и что их точка зрения полностью признается. И это естественно, когда в сплоченной команде появляется новичок.

В целом специалисты подчеркивают, что очень немногие браки защищены от взлетов и падений и что для долгосрочного успеха обе стороны должны усердно работать над отношениями. Таким образом, чтобы поддерживать здоровые отношения, клиенты и агентства должны знать об одних и тех же подводных камнях в коммерческом мире и устанавливать методы работы, которые сводят к минимуму вероятность разрыва их отношений.

Вот список ключевых областей и рекомендаций относительно того, что можно сделать в каждой из них:

В дополнение к регулярным собраниям, посвященным отчету о статусе (которые всегда следует тщательно готовить и протоколировать), запланируйте более длительные сессии для анализа взаимоотношений. Это должно быть не реже одного раза в полгода, а во многих случаях лучше всего ежеквартально. Убедитесь, что у вас улица с двусторонним движением, и создайте атмосферу, в которой команда агентства не боится высказывать свое мнение так же свободно, как персонал клиента.

Чтобы гарантировать проведение таких проверочных сессий, разумно включить в контракт пункт об оценке, обязывающий формально оценивать взаимоотношения.

По крайней мере, один раз в год самый старший управленец со стороны клиента должен встречаться с генеральным директором агентства без присутствия директора, отвечающего за аккаунт клиента, чтобы убедиться, что в отношениях нет нерешенных вопросов.

Вообще говоря, уровень активности в аккаунте - это показатель состояния отношений. Руководству высшего звена в агентстве следует настороженно относиться к уменьшению частоты встреч и увеличения промежутков между телефонными звонками, из-за чего начинать каждый разговор, нарушающий тишину, будет становиться всё труднее.

Клиенты, в свою очередь, должны опасаться неослабевающего давления на маржу агентства из-за чрезмерного усердия в переговорах по оплате и анализа временных затрат, превращающих команду агентства в наблюдателей за временем, которые дважды или трижды подумают, прежде чем назначить встречу с клиентом или телефонный звонок.

Помимо таких пересмотров взаимоотношений, клиент должен настаивать на ежегодной встрече, посвященной статусу отношений и поощрять агентство к проведению собственной внутренней проверки в ходе подготовки к ней.

Многие агентства используют систему, при которой с аккаунтом клиента работает специально выделенная команда агентства, и именно эта команда имеет полномочия оспорить стратегические предположения и гипотезы клиента. Это очень полезная «проверка реальности», когда на годовых встречах происходит оценка и корректировка существующей стратегии развития бренда или компании.

Клиент и агентство должны объединиться при подготовке и проведении обзора взаимоотношений, чтобы он стал частью постоянного процесса создания команды и обозначил общие цели на последующий период. Ежегодный обзор также дает возможность выдвинуть гипотезы, поднять новые вопросы или провести тщательный анализ конкурентов.

Но самое главное – это принятие совместных целей, поставленных перед компанией или брендом, и работа на их достижение. Рост популярности компонента PBR (Payment By Results) в соглашениях об агентском вознаграждении заставляет все больше внимания уделять измерению эффективности коммуникаций, создаваемых агентством. (См. Разделы 25: «Вознаграждение агентства» и 24: «Агентский договор») Доказуемые результаты – это фундамент, на котором могут строиться долгосрочные отношения с агентством.

Основываясь на общих интересах клиента и агентства в работе над брендом, вы можете помочь обеим сторонам расширить понимание особенностей бизнеса друг друга. Агентство может продемонстрировать реальный интерес к отрасли клиента, посетив торговые ярмарки, конференции и поддерживающие благотворительные мероприятия – мощные источники для новых знаний и инсайтов.

Клиенты тоже могут интересоваться судьбой агентства, отмечая новые успехи в бизнесе и выигранные креативные награды. В частности, клиенты могут активно поощрять участие в различных схемах поощрения эффективности, а в идеале - стать активными участниками в создании кейсов, доказывающих связь агентских решений с эффективностью. (См. Раздел 28: «Измерение и отчетность по эффективности»)

Хорошие менеджеры, которые управляют отношениями с агентствами, делают всё возможное, чтобы завоевать сердца и умы своего агентства. Цель – сделать их аккаунт «тем, на кого стоит работать», чтобы он выглядел привлекательно для других талантливых специалистов на стороне агентстве. Даже из самого прозаичного бренда или компании можно сделать мегапривлекательный аккаунт, если клиент будет поощрять новаторское мышление, покупать хорошие креативные идеи и поддерживать агентство внутри своей компании.

Одна из наиболее часто цитируемых причин неудовлетворенности клиентов – это ощущение, что агентство «потеряло интерес», «никогда не предлагает идей вне брифа» и «не предпринимает никаких инициатив, чтобы помочь бизнесу».

Очевидно, что ответственность за предотвращение этого лежит на агентстве, которое не создает возможности для добровольного появления предложении и идей, имеющих отношение к бренду и рынку клиента. Клиенты должны поощрять такое поведение, хваля и отмечая сотрудников агентства, приходящих с инициативными предложениями.

Очень полезно создавать предпосылки для того, чтобы зажечь глаза участников команды. Хорошо спланированные и подготовленные «выездные дни» - проверенный способ добиться этого. Проведите с командой агентства день или два на горнолыжном курорте или на рыбалке и вы удивитесь, сколько интересных идей у нее появится в последующие дни.

Реальность такова, что большинство агентств работают с небольшой рентабельностью и очень много вкладывают в получение нового бизнеса, поэтому они не хотят вкладывать больше денег в клиента, прежде чем это будет абсолютно необходимо. Фактически, многие агентства торгуют «активом» знаний, который был создан во время питчинга, и, хотя он дополняется текущей информацией, генерируемой в аккаунте через исследования, аудит и подобное, этот «актив» медленно обесценивается.

К сожалению, многие агентства слишком долго ждут, прежде чем начать существенно реинвестировать в клиента, и такой клиент чувствует, что им пренебрегают и ему не хватает свежего мышления. Так и появляется необходимость в пересмотре взаимоотношений.

Чтобы избежать этого синдрома, агентству есть смысл ежегодно инвестировать небольшую сумму денег на развитие аккаунта. Она может быть использована для проведения нескольких фокус-групп, программы тайного покупателя или интервью с торговой сетью – всё это поможет создать стимул для мозгового штурма «на выездных днях».

День, проведенный вдали от обычной среды офиса клиента или агентства и потраченный на мысли о концепциях новых продуктов, расширении линейки, идеях упаковки и др., может оживить поток мыслей в отношении основного бренда и в итоге сотворить чудеса для взаимоотношений.

Когда происходит смена директора по маркетингу или другого старшего лица, принимающего решения, в действующем агентстве всегда звучит сигнал тревоги. Такой сигнал также звучит и в отделах по развитию бизнеса других агентств, но тревога уменьшается там, где сохраняются предыдущие контакты и предыдущие рабочие отношения.

Новый директор по маркетингу столкнется с двумя проблемами: во-первых, установление взаимопонимания с агентством, которое выбирал не он, и, во-вторых, борьба с натиском со стороны конкурирующих агентств с неопровержимыми доказательствами того, что его аккаунт будет чувствовать себя намного лучше, если перейдет в другое агентство.

Все это является неотъемлемой частью одного из самых конкурентных рынков профессиональных услуг в мире и ключевым фактором, усиливающим скорость его развития и уровень его креативности. Но не нужно торопиться с выводами, ведь первоочередное внимание следует уделять благополучию вашего бренда.

Безответственно со стороны клиента не прилагать усилий, чтобы познакомиться с действующим агентством, понять его стратегический подход и принять участие в интеллектуальных дебатах по любым вопросам, вызывающим разногласия. Гораздо лучше решать любые вопросы таким образом, не прибегая к болезненной процедуре пересмотра агентства. (См. Разделы 2: «Разорвались ли отношения безвозвратно?» И 3: «Подходы к восстановлению отношений между клиентом и агентством»)

Точно так же действующее агентство, слишком хорошо осведомленное о высокой вероятности утверждения «новый клиент = проверка аккаунта», обязано сопереживать тому, как новый клиент думает о бренде и его будущем. Агентству необходимо избегать тенденции чересчур рьяно продавливать свой существующий подход и недостаточно «прислушиваться» к точке зрения своего нового клиента.

Там, где это возможно, агентству необходимо работать над созданием и включением новых актуальных идей в стратегию бренда, в соответствии с видением клиента, таким образом подтверждая статус совладельца бренда. Сочетание «выездного дня» и сессии с обзором бренда - отличный способ достичь этого, а также установить важные социальные связи между агентством и недавно реформированной командой клиента.

Иногда химия просто не работает, и ключевой человек в команде агентства просто не может найти общий язык с новым управленцем на стороне клиента. В этих обстоятельствах обе стороны должны быть достаточно честными и прагматичными, чтобы признать проблему и затем предпринять шаги для ее решения.

Во всех агентствах, кроме самых маленьких, этого нетрудно добиться, так как всегда есть возможность заменить одного человека другим. Можно, конечно, заменить всю команду в агентстве, и это может привести к совершенно новому мышлению, сохраняя при этом преемственность, благодаря вовлечению высшего руководства агентства.

Многие искушенные клиенты действительно ценят долгосрочные отношения с агентством, потому что они осознают преимущества непрерывности и накопленного опыта, и все чаще рассматривают возможность использования сторонних консультантов на постоянной основе для проведения регулярной 360-градусной оценки / аудита отношений.

Некоторые клиенты даже закладывают стоимость таких услуг в договоренности о вознаграждении с агентством, где при этом обе стороны вносят свой вклад в стоимость этих услуг. (См. Раздел 10: «Воспользуйтесь услугами консультанта»)